營造和諧氛圍 創建學習型組織

信息來源:本站管理員發表于:2012-06-05
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序言
目前,創建學習型組織之勢轟轟烈烈,到處都在創建學習型機關、城市、企業、學校等各種各樣的組織(單位)??墑譴蠹葉哉飧隼礪哿私舛嗌?什么是學習? 當然大家都會說學習誰還能不知道。其實,回答沒有那么簡單。我們首先得知道這個理論是老外提出的,按我們的說法就是資產階級管理學家提出的。是在總結了百年來那些成功企業的基礎上提出來的。這些資本家企業都是干啥,這大家都知道。但我們也不能不清楚地看到,眼下許多組織對創建建立學習型組織,不清楚、不系統,隨意性大。存在著許多誤區。所以我認為,建立學習型組織必須走出以下幾種誤區:
誤區一:錯將“學習型組織”當作“組織的學習與培訓”。其實這是不了解學習型組織的內涵與精髓,僅憑字面理解,“望文生義”,把學習型組織簡單理解為加強員工教育與培訓?;褂行┤思虻サ厝銜?,只要布置、傳達和貫徹上級的學習任務,有組織地學習一些上級的文件、領導的講話或一些技術方面的知識,發文件成立學習型組織機構,組織一些技能比賽、讀書、寫文章等活動就是學習型組織了。這樣不僅容易使學習型組織創建工作流于形式或停留在表面,也遠未發揮學習型組織的真正魅力與價值。而另外一個極端就是,很多單位把創建活動等同于日常工作的“翻版”,什么都帶上創建學習型組織的帽子或標簽,形成“泛化”的態勢。組織的學習與培訓固然是組建學習型企業的重要內容與成功渠道,但其不代表企業性質的靈魂,只有企業本身由傳統制造企業或服務企業轉變為以“知識經濟為使命”的學習型企業,才有可能實現本質的變化。
誤區二:把創建學習型組織當作“另外一項工作”,與企業的經營管理脫節,各級業務領導不參與,而只是讓工會、黨委、人力資源部或行政管理部門來負責。這樣容易導致學習型組織脫離實際,形成“虛化”的態勢,不利于促進組織的創新與深層次變革。其實,學習型組織是企業從整體的管理模式的轉換。
誤區三:把創建活動等同于上級領導布置的一項政治任務或母公司的硬性要求,沒有發自內心地理解學習型組織對于企業發展的價值和戰略意義,從而將其內化為全體員工真心認同的共同目標和內在需求,時間一長,將蛻化為形式主義。像“搞運動”一樣,簡單劃分幾個階段,而不是將創建學習型組織視為一個持續的學習、創新、變革的過程。
誤區四:學習與工作分家。不少企業在組建學習型的企業時,往往是學習歸學習、工作是工作,二者涇渭分明,未能有機結合到一起,實現工作中學習、學習中工作,寓工于學、寓學于工。二者分家,我們所說的以學習改變員工的工作積極性、主動性與創造性無法實現。
誤區五:對創建活動急功近利、期望過高,而忽略了持續的努力與漸變的過程。企業作為盈利組織,追求利潤無可厚非,企業的各種經營活動也往往據此展開。企業創建學習型組織,就是想通過學習,提高全體員工的素質,提高企業的競爭力,提高企業應對變化的能力,以適應激烈的外部競爭。因而,企業在創建學習型組織的過程中,需要看到成果,需要看到變化,尤其需要那些可量化、易評估的市場業績來證明。然而,學習型組織的建設是一個思維變革的過程、一個文化變革的過程、一個不斷深入的過程,它不僅需要企業及其員工付出持續的努力,做出持續的改變,而且其效果也將是漸變、緩慢、堅固與長久的。許多企業在創建學習型組織之初急功近利、期望過高,對思維層面變革的難度缺乏認識,對學習型組織的真諦與作用缺乏了解,象評價營銷方案或實施促銷活動一樣要求,往往適得其反,失望而歸。不僅看不到滿意的成果,而且將極大地傷害企業創建學習型組織的意志與信心。
我們中國長期以來形成一種“大”文化現象,如“大跨度”、“大手筆”、“大躍進”。眾所皆知,任何一種管理模式的成功實現或企業性質的完全轉型,需要一定的磨合時間,少則三至五年,多則十幾二十年,甚至有些需要上百年。即使世界頂尖的電子企業摩托羅拉在推行學習型企業之一的六西格瑪時,花費的時間不下十年,而為此付出的成本則是數十億之巨。但在很多地方,我們卻發現少數企業打出“一月一小變,一年一大變,兩年成功轉型”的口號。我時常在想,組建學習型企業旨在建立與健全企業的生存與發展之道,使企業的各個環節與領域實現質的飛躍,而非對外宣傳的商業廣告,狂轟爛炸一番即可。如果組建學習型企業只是鬧著好玩或一時沖動,倒不如依照現有模式按兵不動,或許經營者還能賺幾個小錢安渡晚年。一旦確定組建學習型企業將是“傷筋動骨”、“勞民傷財”的事。企業經營講究實效,規勸少數企業千萬別像大躍進時代放衛星了,傷害的只能是自己。因而,我們強調企業尤其是企業的領導者,對創建學習型組織的目的、意義、作用與成果,要有一個更深刻的認識,創建學習型組織是企業的一個選擇。
誤區六:神秘化思想。創建學習型企業組織理論是由美國麻省理工學院教授彼得·圣吉首先提出來的,目前國內創建學習型組織理論都借鑒了彼得·圣吉的基本理論。許多人認為,這個理論中的許多名詞晦澀難懂,內容博大精深,我們又不是科研機構,自然掌握不了這么高深的學問,這其實是一種誤解。學習型組織理論由外文翻譯而來,不太好理解是事實。但它的基本精神和主要內容和我們的觀念差距并不是很遠,只不過是用一種新的思想把我們已經做的工作加以整合和改造而已。我國許多知名企業的成功實踐充分說明了這一點,像海爾、蒙牛等就是典型的例子。
因此,總結國內企業在創建學習型組織過程中存在的問題,有助于這種新的管理思想與中國企業的實踐相結合,有助于我們的各類組織及專業服務機構更好地開展合作,圍繞學習型組織創建這一核心命題,共同思考,共同創造,共同成長,使學習型組織的建設充滿活力,富有成就。今天我們主要談一下如何正確地理解和把握學習型組織和實踐中應主要注意的問題。
 
一、準確理解和把握學習型組織的內涵是創建學習型組織的基礎
(一)學習型組織的概念及五項原則
學習型組織是一種新型的組織管理模式。學習型組織理論是由當代著名管理大師彼得·圣吉創立的。他認為:學習型組織是一個“不斷創新、進步的組織,在其中,大家得以不斷突破自己的能力上限,創造真心向往的結果,培養全新、前瞻而開闊的思考方式,全力實現共同的抱負,以及不斷一起學習如何共同學習”。學習型組織是“一個能夠熟練地創造、獲取和轉移知識,并能隨時修正行為方式以反映新知識和發展趨勢的組織”。
關于學習型組織彼得·圣吉有本書叫《第五項修煉》,我們這里把“五項修煉”稱為學習型組織的五項基本原則:
  1. 自我超越——實現心靈深處的渴望
自我超越就是學習如何擴展個人能力,創造出我們想要的結果,并且營造一種組織環境,鼓勵所有的成員自我發展,實現自己選擇的目標和愿景。組織應強化個人對于組織是真正有益的觀念并提供支持個人發展的組織環境。組織與成員之間應建立“和諧、優美與均衡”的“盟約”關系。自我超越是學習型組織的精神基礎。
為了促進組織學習,高層管理者必須允許組織中的每一個人發展自我超越。因此,管理者必須賦予員工權力,允許他們根據自己的想法進行實驗、創造和研究。如果管理者不采取措施給予員工發展自我超越的自由,就很難建立一個學習型組織。就是讓“人人都有新點子,天天都有新想法”。(但是歷來是反對出頭,有“槍打出頭鳥”、“露頭橡子先朽”等說法。)
(因此,在中國是絕對行不通,因為要按照領導的意圖辦。所以,這里有個前提就是:獨立、自主。)
但是,在一個等級森嚴,人們只能畏畏懦懦,謹小慎微,整天都在著摸領導的愛好,看著領導的眼色行事的環境中人們能超越嗎?人們敢超越嗎?
2. 改善心智模式——用新眼睛看世界(或換個視角看世界)
所謂心智模式,簡單地說就是我們每個人理解和看待周圍世界的思維模式。這種模式是在長期的生活,工作和學習中形成的,是以個人的價值觀與世界觀為基礎的。心智模式影響我們的認知方式,而通常人們不易察覺自己的心智模式以及它對行為的影響。因此,“學習如何將我們的心智模式攤開,并加以檢視和改善,有助于改變心中對于周遭世界如何動作的認知。對于建立學習型組織,這是一項重大的突破”。人的心智模式影響著你看世界、對待事物的態度,有時要能決定你的成功與否。當這個世界變化了,人們就應該改變那些舊的,不同時宜的心智模式。
到現在人們思考問題還總是想著老輩人就是這樣做的。面對當代中國的一些發展問題,總是到馬克思那里找答案,認為馬克思沒有那樣說過,我們就不能那樣做。(我們一定要注意馬恩是上上世紀的人)。
因此,世界上最大的限制莫過于自筑樊籬的自我限制,而最大的自我限制又莫過于思維限制。從凝滯的靜態與局限思維中“解脫”出來,我們才可能有新的出路,我們的組織、我們的社會才能再造生機。
3. 建立共同愿景——打造生命共同體
因此,學習型組織必須以共同愿景為基礎。它是組織中所有員工共同愿望的景象,是發自內心的意愿。共同愿景不只是一個想法,它是在人們心中一股令人深受感召的力量。在人類的群體活動中,很少有像共同愿景能激發起這樣強大的力量。共同愿景為學習提供了焦點與能量,并激發組織成員形成不斷向前超越的力量。它要求正式組織領導和員工擁有共同的使命感,組織領導必須愿意同員工交流個人觀點,鼓勵員工對未來做出卓越貢獻,從而取代員工對改革的抱怨,以及對領導個人愿景的被動服從。
福特公司在20世紀初提出了“使汽車大眾化”的愿景,他要使一般人,不僅是有錢人,能擁有自己的汽車;蘋果電腦公司的共同愿景則是“讓個人更具力量”;而波音公司在1950年提出的愿景則是“在民用飛機領域中成為舉足輕重的角色,把世界帶入噴氣式時代”;沃爾特·迪斯尼公司則提出“讓人們快樂”;玫琳覬化妝品公司的共同愿景則是“給女性無限的機會”;今天的沃爾瑪公司,將“給普通百姓提供機會,使他們能買到與富人一樣的東西”的企業愿景變得家喻戶曉。
如果沒有共同愿景,就不會有學習型組織。如果沒有一個拉力把人們拉向真正想要實現的目標,就難以沖破安于現狀、固步自封的狀況。愿景建立了一個高遠的目標,以激發新的思考與行動方式。共同愿景是一個方向舵,能夠使學習過程在遇到阻力時,繼續沿著正確的路徑前進。
這里注意一點,共同愿景不是一定階段要實現的目標,它是一個組織一直在追求,一直在不斷實現,而又永無止境的景象。
4. 團隊學習——激發群體智慧
 
團隊是彼此需要他人配合的“創造性個體”的一群人。組織的所有目標都直接或間接地通過團隊的努力來達到的。一個真正的團隊是由技能互補、相互信任、有共同目的、共同業績目標、相互負責的人組成的群體。這種團隊是建立在一個共同的使命感和共同的價值觀,同時在這個前提下,它又是一個承認私有、承認個人,?;げ⑷妹扛齦鋈四艸浞終故咀暈腋魴蘊卣?,實現自我超越的團隊。
但是,這里說的團隊同我們通常說的集體似乎一樣,但有本質不同。我們說的集體是一個消滅自我的集體,這種集體泯滅個性,讓一個嘴吧說話,一個腦袋想問題,一個與個人、個性、私有絕對對立的集體。(比如合作經濟問題)。(一說起馬克思主義哲學、說起唯物辯證法,我們都能說的頭頭是道,其碼能背上幾條,可是有多少人能真正辯證地認識這些問題) 。市場經濟比較發達的國家最講個人的獨立自主,但人們在實踐活動中,也最強調在尊重個人獨立自主的基礎上,注重人與人之間的互助合作,注重發揮團隊的作用。這些理論就是在他們實踐基礎上的總結。戰后西方發達國家的輝煌成就正是建立在這種實踐的基礎上。
追求個人利益,追求利益的最大化,是社會人和社會組織的本能的要求。因此,我們總是想著通過強制的手段來“理所當然”地要求某個個體為了團隊的利益而犧牲或者說放棄個體的利益。如果這樣做了,我相信結果只有一個:走進團隊合作的困境!所以,要特別注意,不要過分的去批評或指責以至于歧視個體對自己利益最大化的追求(當然是正當的利益追求)。其實,我們想一下,大家不都是有這樣的傾向嗎?!
所以,這個團隊是一個一個獨具個性特征的一群人,決不是已經磨掉棱角、面目呆板、畏畏懦懦、點頭哈腰、謹小慎微的一群人。(我們總認為一個年青人不成熟,通過培養,把他的棱角磨掉,使他變得畏畏懦懦、點頭哈腰、謹小慎微的時候,我們認為他成熟了,可以入黨,可以提干)。
阿里巴巴(中國)公司自1999年成立后取得了快速的發展,公司創始人、首席執行官馬云被著名的“世界經濟論壇”選為“未來領袖”,是50年以來第一位成為《福布斯》封面人物的中國企業家,是英國首相布萊爾訪華時點名要見的8位中國著名企業家之一。馬云欣賞的人才是怎樣呢? 當我們打開阿里巴巴(中國)的網站,它的招聘欄目是用一首詩歌非常詩意地表達他們對人才的要求: “我們是一群普通人  ∕ 心中充滿對非凡成就的渴望  ∕  我們欽佩出色的精英  ∕  但我們更敬重那支  ∕  爭吵不休卻堅韌不拔的唐僧師徒團隊  ∕  你覺得自己不夠完美嗎?  ∕  你心中充滿對激情事業的渴望嗎?  ∕  請加入我們平凡人做非凡事!”
馬云說,有團隊精神和認可企業價值觀的人才是阿里巴巴最喜愛的人才。因為,一個團隊如果有共同的價值觀,那么他的力量將是無窮的,能夠經受住任何考驗和挫折。他用他最欣賞的唐僧取經故事做比喻:“四個人雖然有矛盾有爭吵,各有缺點,但在取經這個共同的價值觀和使命感感召下努力做事、百折不撓便取得了成功。例如,唐僧雖然很平庸但目標明確,信念堅定;豬八戒雖然懶散貪吃但是有樂觀主義精神,能夠服從大局,大節不失;孫悟空雖然桀驁不馴但是能力卓異;沙僧雖然能力一般但是工作踏實極具忍耐精神。有共同認可的使命感和價值觀的團隊,便是無往不勝的團隊。”他說,很多人喜歡桃園結義的故事,其實劉關張在一起是出于哥們義氣、江湖豪情,作為一個團隊的力量反而不如唐僧師徒,因為他們沒有共同的價值觀。
因此,這種團隊是建立在個人充分獨立自主、自由和民主基礎上的團隊,而作為一個團隊,它既有一個共同的使命感和共同的價值觀,同時在這個前提下,它又是一個?;げ⑷妹扛齦鋈四艸浞終故咀暈腋魴蘊卣?,實現自我超越的團隊。所以,這個團隊是一個一個獨具個性特征的一群人。
5. 系統思考——見樹木又見森林
系統思考是看見整體的一項修煉,是五項修煉的核心和基礎。其意義在于心靈的轉換:從看部分轉為看整體;從把人們(你的職工)看作無助的反應者(磨道里的驢——聽喝)轉為把他們看作改變現實的參與者;從對現狀只作反應轉為創造未來。要求人們樹立全局的觀念,形成整體動態搭配的能力和思維模式,運用系統的觀念看待組織的發展,將問題置于系統中思考,從動態發展的各種要素中尋求新的動態平衡。
我們知道,眼睛是眼睛,鼻子是鼻子,個別看起來都很美,但是位置如果搭配得不好,臉就不美了;部分的集合并不等于整體,屬于整體的是相互間的搭配。圣吉認為學習型組織是一種“創造性組織”,也就是組織的結構與工作環境的設計能使組織成員的創造性潛能得到發揮。它不僅能使組織成員的創造性潛能得到發揮,更要將組織的整體動態搭配的能力提升;員工不只是工作得有績效,而且工作得有意義;成員們互相信任,學習,有默契,有共同愿景;以開放的心靈不斷地成長,使人格更趨成熟;不僅對市場變動快速地適應,而且能不斷地增進其創造性的能量。
試想,水質是突然惡化的嗎? 交通是突然擁塞的嗎? 健康是突然變壞的嗎? 婚姻是一下子變槽的嗎? 孩子是瞬間消沉的嗎? 治安是幾天才混亂的嗎? 國家是猛然間變弱的嗎? 企業是突然破產的嗎? 當然不是,圣吉認為,對我們威脅最大的,偏偏是這種漸變的過程,可惜由于我們總是舍本逐末,就事論事,局限思考,結果會出現愈治愈亂,愈管愈槽。
長期以來,我們一邊學習馬克思主義的辯證法,一邊分析認識搞絕對化,從五十年代以來,這些問題可以說比比皆是。我們總是不從本質上看問題,不從事物發展的全過程看問題。缺乏系統的思考。
 (二) 學習型組織是創新型組織
從上面我們的分析中,認識到學習型組織的“學習”不同于我們日常用語中的學習。在日常用語中,學習的基本含義是吸收知識,獲得知識。日常用語中的“學習”含義比較膚淺,所以這和“學習型組織”的“學習”還有一定的距離。
這里強調的“學習”,已不僅僅是對一般知識的接受,而是創造、創新,是自我超越,是自我價值的實現??梢運?,學習型組織就是創造、創新型組織,不斷突破“自我”、超越“自我”的組織。
針對人們對學習型組織的迷惑,彼得  圣吉進一步對學習型組織的本質特征作了說明,他說用兩個字概括叫“創造”,用四個字概括叫“持續創造”。并認為凡是員工進步,企業成長的企業都應該是學習型組織,不管它是否提出過要創建學習型組織,還是用什么方法和理論來創建。很明顯,這是把創新和成長作為判斷學習型組織的主要尺度。據此,我們可以認為學習型組織的核心理念是創新和成長,即知識創新、學習方法創新、企業成長和員工成長。因為在知識經濟時代,知識成為最重要的生產要素,是價值、財富形成的主要來源。企業的創新能力在很大程度上取決于自身的知識創新能力;取決于能夠進行創造性勞動的高素質管理者和員工隊伍的質量與數量;取決于管理者、員工學習力、創新力的提升和全面發展。這種成長是一個發展的過程。一個組織取得的業績、成就,對社會的貢獻是創新與成長的自然結果。因此,以這種理念為指導,來創建學習型組織,才能使創建之路健康發展。
 
創造的神奇力量令人嘆為觀止,而它并非人們想象的那么高深莫測。創造的本質是用“新鮮的眼光看待熟悉的事物”,別人沒有認識到,而你認識到了。從蘇聯解體,到“一國兩制”,從“農村包圍城市”,到“包產到戶”,從司馬光砸缸,到味精瓶上多開幾個孔,從洗地瓜、洗土豆的洗衣機,到大型超市、連鎖經營,上至治國安邦之策,中至企業管理之道,下至生活小創意,無不是破壞與創造的產物。
當年與司馬光一起玩耍的小伙伴,當伙伴落到缸里時,想到的是“讓人離開水”,去找梯子,喊大人;而司馬光思維與眾不同,他想到的是“讓水離開缸”,搬起石頭砸破缸,水流盡了,人就得救了。他運用的是“異類思維”,即創造性思維。
“好!”總裁接過那張紙后,閱畢,馬上簽了一張5萬元支票給那年輕經理。那張紙上只寫了一句話:將現有的牙膏開口擴大1mm。總裁馬上下令更換新的包裝。試想,每天早上,每個消費者多用1mm的牙膏,每天牙膏的消費量將多出多少倍呢?這個決定,使該公司第十四年的營業額增加了32%。
這個故事給我們啟示是:一個小小的改變,往往會收到意料不到的效果。當我們面對新知識、新事物或新創意時,千萬別將腦袋密封,置之于后,應該“將腦袋打開1mm”,接受新知識、新事物。也許一個新的創見,能讓我們從中獲得不少啟示,從而改進業績,改善生活。
索尼公司把耳機與一架收音機組合起來,發明了隨聲聽;高壓炸熟的雞和一種特殊的調料結合成人們愛吃的肯德雞;迪斯尼把米老鼠與旅游結合起來,創造了迪斯尼樂園;伯羅用一粒小球替代了鋼筆尖,于是圓珠筆就誕生了。創造看起來很神秘,其實很簡單:先把舊的破壞掉。
永遠保持一顆年輕的心態,是創造的心理“起跑點”。
“不斷改進”是日本企業管理中最重要的理念——日本人競爭成功的關鍵。“不斷改進”意味著每一個人的連續不斷的改進:從最高決策層、管理層到工人。
豐田汽車公司董事長豐田英二說:“日本工人的特征之一就是既動手又動腦。我們的工人每年提供150萬條建議,它們的95%被投入實際的使用”。在尼桑汽車公司“任何一條能節省超過0.6秒鐘——如一個工人伸一下手或走半步的時間——的建議都被管理層認真的考慮”。
當“不斷改進”,亦即創造成為一種思維和習慣時,愚笨的人就會變為聰敏無比;當一個企業中每一位員工的創造力得以競相迸發之時,學習型組織即將形成。
英特爾是一家全球聞名的公司,其總裁葛洛夫說過一句話:唯具有憂患意識,才能永遠長存。葛洛夫是猶太人,他的出身使他的?;薪弦話閎爍苛?,但這并不能完全解釋英特爾的創新和學習激情,真實的原因應當是:面對十倍速變化的競爭環境,英特爾對于突如其來的?;捅浠兇盤烊壞拿舾瀉途?,對于他們來說,創新和學習已經成為一種文化,永久地溶化于每一位員工的血液之中。
學習型組織理念的導入對于組織來說,最重要的是在于培養一種開放式企業文化和面對競爭不斷創新進取的企業精神。這種開放式的文化就是一種體現不斷吸收、創新、成長和發展的文化。
關于黨的學習是什么---------毛澤東同志在延安時有過一段精辟的論述。他說,馬列主義傳入中國后,在中國成立共產黨是新事物,中國的新民主主義革命是新事業,沒有現成的書可讀,沒有現成的辦法可用。毛澤東同志從自學和革命的經驗教訓中感悟到:讀書是學習,使用也是學習,而且是更重要的學習;特別是領導干部,不學習就不能領導工作;革命戰爭不是先學好了再干,而是干起來再學習,干就是學習。這些話從深層次揭示了學習的本質特征:學習,既是意識活動,更是實踐活動。實踐出真知,真知推實踐;學習工作化,工作學習化。只有在“使用”、“工作”的實踐中學習,才能獲得真知灼見,智慧和能力才能互動。(我們提出建立學習型機關,怎樣的機關才是學習型機關?  這要首先明確我們這個組織是干什么的?  我們怎樣才能干好這個工作,……)。(我們是人民的政府??!怎樣面對人民,服務于人民? )
(三) 學習型組織是人性化管理的組織
人性化管理,是說這種組織是通過人性化的方法來管理組織的活動。
人性化管理就是要突破以往的以權壓人的單一管理方式,要人從強制的執行變成自覺的遵守。在權力強制執行中,由于上下級缺乏及時有效溝通,難免有些工人會產生抵觸情緒,如不及時溝通緩解,很可能會產生重大安全隱患。在溝通具體環節上,管理的人性化主要體現在"以理服人,以情動人",說教為主,處罰為輔。通過這種言傳身教的溝通方式,從而達到增強員工向心力、凝聚力,進而促進安全生產工作的順利進行。
無論任何企業,人才是關鍵,也是企業最寶貴的資本,并具有增值性。任何人都看重自己所在企業的位置和自我價值的實現。人性化管理就是以人為本,理解人,關心人,信任人,重用人。就能夠吸納人、培養人、留住人。“千金易得、一將難求”。人是公司最大的資源寶庫,要把這座寶藏開發出來,就得給予員工發展的空間和展示自我的舞臺。
第一,管理的人性化,是工作中充分的授權與有效的分權。
惟有授權與分權,才能真正實現對員工的尊重和信任,才能保持組織的活力。但是并不意味著管理者什么都不做,相反,我們提倡管理的“深潛”。即對某些工作,管理者要一管到底。這樣做才能充分了解你所有的員工。且管理者親自抓的往往是亟待解決、驅動未來的工作,同時,過程中對細節的關注,處理角度的系統性、全面性,結果的及時有效,都可為下屬樹立榜樣。而這正是一種培訓方式。有效授權,“讓人做事”。前美國參議員及貝爾公司董事長查理波西談及他的管理心得時曾說:“在我從事管理工作的早期,曾經得到的一個教訓是:‘不要想一個人獨撐大局,要仔細挑選人才,雇用人才,然后授權給他們去負責,讓他們獨立作業,并為自己的行動表現負責。’我發現,幫助我的下屬成功,便是幫助整個公司成功,當然,這也是我自己個人的最大成就。”這番話讓我深刻體會到,一個公司的管理不再只是“做事”的方法,而是“讓人做事”的藝術。
“讓人做事”必須先有效授權 。建立一整套完善的授權管理體系,將公司的管理從"做事"的方法,轉向"讓人做事"的藝術是勢在必行的。那么究竟什么叫做"授權"呢?簡單地說,授權是指在分配工作的時候,賦予下屬相應的權利,準許下屬在一定范圍內調度人力、物力和財力;同時在工作中,允許下屬自行做出決定,以達成任務。權力就像握在手中的沙子,如果你用力地握緊它,它必定會從你的指縫中流失,造成企業內部的權力下滑,但如果你完全放松它,它會被風吹走,企業必將陷入一片混亂。所以,授權于管理之重要性,自不待言。
  有效的授權,既能讓下屬分擔工作,又可以人盡其才,減少資源浪費;有效的授權,既能讓員工承擔起責任,又可以有效激勵員工;有效的授權,既能培訓員工,又可以讓員工擁有成就感!授權藝術的全部內涵和奧妙在于:做什么?讓誰做?怎么做的更好?如果企業充分考慮到以上三個因素,采用合理的授權可以提高企業服務水平、增強市場競爭力,并且能不斷創新和增強企業的靈活性,增強組織決策的效率和水平。同時也能使管理層獲得更多的時間,緩解壓力,使員工獲得相對的信任與激勵。
第二,管理的人性化,是提倡以“職責無邊界”的心態展開工作。
第三,管理的人性化,就是允許組織中存在不同聲音,張揚個性,倡導創新。
第四,管理的人性化,就是組織對員工最貼心的引導和培育。
 
由上述因素相互影響和作用才能創造一種正氣和正義的精神氛圍,達到一種承擔責任、彼此尊重的心理契約,才能將知識、技能整合,鑄造企業的核心競爭力。
但是,由于歷史和企業成熟度原因,現在我國多數企業尚處于“人治化”階段。在這些企業中,要么根本就沒有系統的管理制度,要么有也只是行同虛設,“老板意志”就是企業的“最高準則”。員工只是“會說話”的機器,一切行動唯“老板”是瞻。 
同時,還要強調的是在管理中倡導“人性化”,并不意味著要拋棄管理制度。綜觀國內外“人性化”管理的著名企業,無一不是都有一套科學的行之有效的管理制度的。美國微軟、日本索尼是如此,麥當勞、可口可樂也是如此。比如,在麥當勞,一切食品都有嚴格的執行標準和精確的工作程序,就連烹飪時間都有具體的規定,員工的一切行動也都有嚴格的制度規范。海爾集團是我國“人性化”管理的楷模,其同樣有諸如“員工走路需靠右行,在離開座位時需將椅子推進桌洞里”等這樣的嚴格的規章制度。希望集團提出“以慈母般的關懷善待員工,用鋼鐵般的紀律治廠”,它強調在“慈母般”關懷善待員工時,必須要堅持“鋼鐵般”的紀律。其中,該集團制定的“十不準”,可謂是“幾近苛刻”。
因此,當前對大多數管理者來講,推行“人性化”管理的首要任務就是在企業中逐步建立起一套科學的管理制度。
那么,怎樣進行人性化管理?我想通過以下四個方面來說明。
    ①   人性化不等于縱容借口
②   人性化不等于人情化
:新兵小張入伍一年多了,一直沒回過家,這次聽說家鄉遭水災,心里特別急,特想回家看看??杉僖恢泵慌呂?,晚上想父母想得睡不著。這天,因為思鄉心切,心不在焉,加之晚上沒睡好,神情恍惚之下,軍裝的肩章脫落竟混然不知。結果被連長一頓訓斥,并罰跑一萬米加掃大院一個月。小張極力解釋,并立即補好了肩章,但無濟于事。想家不能回的郁悶和這次的委屈,小張一骨腦兒發在連長頭上,他在打給連部的水里撒了一大把瀉藥……就在小張覺得出氣的時候,父母來了信,說家里一切都好,感謝連隊領導的親自探望,捎帶的錢也已收到,要小張安心當兵,刻苦訓練,不辜負連隊領導的關愛??賜晷藕蟮男≌?,滿面淚水……第二天,小張主動上連部交了檢查承認錯誤,并自愿掃大院三個月……最后,小張以優異的成績被軍校錄取,成了一名職業軍人。
③   人性化等于多注重精神獎勵
④    人性化等于多激勵員工、多關懷員工
我們的管理者手中都有相應懲罰權,要記過,要處罰,要冷凍還不容易?問題是你有沒有想過要激勵員工?在摩托羅拉公司,有一次我們去參觀他們的呼叫中心由他們的主管帶著,他是一個老美,走進去的時候看到一個中國員工在那里喝水,男的,他走到旁邊說,GOODBOY。那個男的笑了笑。一個女的在那里剛接完電話,他又過去說NICEGIRL!那個女的也笑一笑,我們就這么一路走過。其實那個老美,職務級別比那兩個員工高5級,請問他為什么這樣講?這個叫做激勵。讓員工感到一種肯定,從而更努力地工作。后來我發現,外國人非常注意這一點。而我們當主管的,卻很吝嗇這些贊揚的詞。不信,我們可以找一些領導或者管理者請問一個問題:你們每天花幾分鐘,去看看你的員工,與他們交流?你每天花幾分鐘,去業務大廳里面走一圈?你下屬送上來的報告,你有沒有先稱贊再修改?當員工給你一個提議,你有沒有先鼓勵,然后指出他的缺點?我們的主管老是一動就訓,一動就罵,一動就唬!這個其實就是缺少激勵的。多鼓勵、激勵員工,這也是人性化管理的一大原則。上述例子就是一種激勵!一種人性面上的激勵。幾乎所有的日本企業都有這樣的習慣,下屬家里面如果有喪事,主管去的時候不光是要鞠躬,而且要跟他們的家屬站在一起,對外人行禮,表示我們是一家人。一個樸實無華的舉動,卻讓員工實實在在感覺到企業的關心,從而激起員工為企業奮斗的斗志,這樣的人性化管理方式,值得我們每個管理者學習!
比如:三菱電梯(中國)的一個銷售經理,他父親去世了。三菱電梯的中國區老總,一個日本人,正在上???,得到消息,就帶著一幫經理去看他,鞠躬安慰了兩句。本來總經理帶著一幫經理來給他父親鞠躬,他已經很感激了。但接下來的事,更讓他感動。中國區的老總,那個日本人,居然帶著兩個副總,另兩個日本人,和他站在一起,開始對前來吊唁的客人鞠躬。這個銷售經理后來給朋友們說:“我沒有想到,總經理是這樣的,所以我這輩子大概要死在三菱了!
再比如:一個泰國人,他曾在一家跨國公司的中國區工作,他曾經負責公司在中國的業務拓展,一次公司收購了一個內地的企業,當時企業已經倒閉,政府非常感激他所在公司的行為,因為解決了近千人的工作問題。收購后公司派他和一個財務人員去做管理,對于公司員工的懶散他們早已耳聞。但他怎么也不明白為什么員工不愿意工作,等他到現場看后,他感到很鎮靜。他簡單列舉了兩個例子,一個是公司的廁所,他說是那種很原始的、讓人難以接受的狀況,其次是員工非常辛苦,但是卻沒有一個洗澡的地方,每天員工拖著疲憊的身體回去,他了解到當時很少有員工回家能洗淋浴。他很嚴肅的跟我說:那簡直不是人呆的地方,當然大家不愿意工作。
而他所說的幾件事情,似乎并不起眼,但卻給這個企業帶了了新的生機。他首先組織全體員工開會,會上他一再強調的是他們的目的是要使員工生活的更好,沒有喊什么口,也沒有說什么企業的光榮歷史,他說那個會很簡單,但很實在。大概在開始重新生產后,他同時著手做兩件事情,一是在企業里建了一個免費的澡堂,這樣每個員工下班后可以洗完澡回家,減少了疲憊的感覺;其次他改建了企業原來的廁所,條件大大改善。按照他說的結果是,企業后來效益非常好,完全改變了收購之前的面貌,員工的積極性相當高。后來在當地又收購了其他的企業,他用類似的方法使企業告別了虧損。
后來當地政府積極邀請他給企業家培訓,他雖然離開那個地方,當地領導依然經常希望他回去,他說:“我其實只想說一句話,就是任何時候都要把你的員工當人看!”
這句話對于我們來說很值得回味,高高在上的領導太多了!有些領導不僅不把員工當人看,有時候甚至都不把自己當人看。難道沒有那么一些企業的領導,為了個人的目的,卑躬屈膝,甚至舍棄個人尊嚴!他們根本沒有把企業盈利當回事,更沒有想到員工是什么!正面的來理解這句話,我想,領導人對員工的關懷始終是一個重要的工作,我給做領導的建議就是,除了完成你的其他職責外,你每天至少選擇關懷一個員工,不管你是董事長、總經理,還是部門經理,基層主管,你要把員工當人看!當然,更重要的是,領導應該時時刻刻銘記這句話。在暢銷書《首先,打破一切常規》中作者提出衡量一個工作場所優勢的最簡單和最精確的方法,即十二個問題,其中之一是“我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎?”更進一步看,經常被強調的以人為本、員工滿意、以及平衡記分卡邏輯的根本都是對這句話的有力佐證。
對員工的終極關懷,應該是領導者角色的根本!
 
但是,人性化管理也必須有“度”,它不等于自由管理、寬松管理,應是嚴格管理前提下的人性化,是制度約束下的人性化,而不是無原則的老好人,甚至丟棄管理原則。如果一味地去追求人性化,而忽視了制度的存在,那企業的管理就如同一盤散沙,也就不可能有什么效益可言了。所以,在制度與人性化之間,制度應是第一位的。在一個缺少管理基本原則,管理制度漏洞百出的大前提下,是難以保證人性化管理正常實施的。只有將人性化管理融入到企業管理制度中去,實行制度下的“柔情管理”,才能更好地激發員工們的潛在動力,更好地增強團隊的凝聚力,才能形成一個團結、向上、奮進的群體。
古人云“人之力發自于心,心旺則事盛”。現在越來越多的企業傾向于人性化管理,原來搞軍事化或準軍事化的客服中心也在悄悄改變某種做法,以適應員工的需求。人性化管理是以人為本,以員工為中心的管理模式。如何體現以人為本?就是要尊重員工,要與員工溝通、交流,要激勵員工,要從根本上緩解員工壓力,這與要留住人才、培養人才是一致的。人性化管理是多方面、長期的,是從上至下的一致體現,這絕不是某個部門的工作,不是領導的口號,不是一時的沖動。既要從員工的工資待遇上體現,又要從員工的生活設施,休息場所上體現;既要從大處著眼,也要從具體細節入手。要知道管理者每個動作、每個眼神、每個微笑都對待員工的工作、生活、學習造成影響。你以人(員工)為本了,他才能以單位為家,以你為尊,這就是所謂人心換人心。
二、積極營造民主、寬容、和諧的氛圍是創建學習型組織的必要條件
從上面對學習型組織的理解看,學習型組織有一個非常好的環境條件,就是民主、寬容、和諧的氛圍。通常我們說要充分調動人的積極性,激發人的聰明才智,激發人的潛能,但是,人的積極性、聰明才智、潛能是在員工心情愉快、精神振奮的狀態下才能發揮出來,而這種狀態產生于民主的、寬容的、自由的、和諧的氛圍之中。
營造和諧工作環境。
創造員工發展機會。
人是有感情的動物,制度可以約束他,卻未必能管住他。所以管理者還須用心去營造一種和諧的企業氛圍,培養出家庭式的親密感情。北京大學企業管理系主任梁鈞平說:“企業的凝聚力、歸屬感,和給予員工的自我實現的機會,都是一種內在報酬。員工獲得內在報酬后,會培養出一種自我激勵的動力,使其在各方面與企業融為一體。”
 團隊就像一個裝滿了水果的水果杯。作為容器的這個水果杯代表的可以是我們的公司,也可以是我們的團隊、我們的家庭,或者是一份新展開的合作關系。不論它代表的是什么,作為其中的一個成員,每一個人都有責任去維護和建設它,去吸引更多更好的水果加入這個杯子。
 假如這個水果杯象征著我們的團隊,里面所盛的水果就代表團隊的全體成員。杯子與水果兩者之間是彼此依存的關系,它們互相證明了對方存在的意義和價值:水果杯為水果提供了聚集在一起的環境,使它們不至散落各處;而水果填滿了這個空的容器,使之成為一個真正的水果杯,實現了自己的價值。
 團隊有選擇成員的權利,就像水果杯不會容納所有的水果,只有經過挑選的才能置身其中。同時,團隊成員也有選擇的權利,當他們選擇進入這個“水果杯”的時候,就表示他們選擇了接受杯子里面的環境和它的規則、制度,同時接受杯中的其它水果。而為自己的團隊成員提供一個什么樣的“水果杯”是每一個團隊的領導人的關鍵職責。
 一個是硬件的環境,一個是軟件的環境,一個是規則和制度。所謂硬件環境的建設,是指不論是一個公司的董事長還是一個家的家長,都應該盡最大的努力,讓這個杯子成為一個最安全、穩固、舒適的地方,也就是讓我們的公司或家成為一個每個人都能從中找到安全感、獲得支持和依靠的所在;軟件環境指我們的家或公司的氛圍,應該是溫暖的、熱情的、快樂的……很多人在六星級的大樓中上班,卻并不感到舒適,就是因為其中冷冰冰的氣氛。
 當然,僅有良好的硬件環境和氛圍的營造還不夠,更要注意到必須有一套完整的游戲規則,要有完整的一套制度和政策,它們將形成團隊的向心力和凝聚力,使團隊成員集合在一起,共同創造出最大的效益。每個團隊的成員在選擇加入這個團隊后,都要遵守這些規則、制度和政策,在任何時候都不應違規,無論是對人還是對己。有的時候我們擔心傷害對方,因此不按規則去要求其它人,這種出于善意的行為卻可能造成不良的后果。因為在一個團隊中,所有的成員都是緊密聯系、息息相關的,如果出現違反規則的行為,受到影響的不僅是某一個人,而是整個團隊。遵守規則是維護群體的利益,也是維護每個成員的利益。
 在維護群體利益的前提下,同樣不可忽視每個成員的感受。團隊中的成員就像杯中的水果,每一個都有自己獨有的價值,都應該得到同樣的重視和尊重。團隊成員相互之間的相處則應該在維護團體原則的前提下,盡可能營造和諧融洽的氣氛。許多時候,人們之間的不合或分歧的產生只是出于某種誤會,就像榴蓮的刺會無意地刺到香蕉一樣,我們的言語和行為可能無心之中會傷害到別人。所以,團隊中不但要有良好的溝通,每個成員都應該對自己的言行采取謹慎的態度,時時關注同伴的感受,避免使對方受到傷害,這樣才能使團隊保持緊密的團結,更加高效地合作。
 
集體跳槽 逼迫雇主換位思考
  近年來,不僅高級雇員集體跳槽的事件發生的越來越頻繁,而且跳槽的雇員的職位也越來越高,有些人本身就已屬于原來所服務的雇主的核心決策層人員。由此所引發的一系列事實已經引起了眾多有識之士的廣泛關注。
  但是,一個值得注意的現象是,社會輿論傳播這些信息的同時,在很大程度上把高級雇員集體跳槽的原因歸結為這些跳槽雇員與原所在公司的核心領導的個人關系方面。萬明堅與TCL的輿論對壘以及周險峰團隊與方正等,媒體幾乎是有意無意地發出了一致的聲音。
  “不管是周險峰的團隊集體奔向海信,還是萬明堅的團隊聚向長虹,擬或是歐萊雅的高級經理層集體跳槽丁家宜,應該說都無可非議。”
  金山軟件公司CEO雷軍認為:如果微軟適宜于李開復的發展;如果TCL適宜于萬明堅的理想的實現;如果方正適宜于周險峰的生存或者施展才能;如果前述跳槽的員工都有成就感、優越感、榮譽感以及足以發揮他們才智的空間,誰都不會輕易跳槽。
  雷軍在接受采訪時告訴本報記者:作為這些雇員的衣食父母,雇主,特別是雇主的核心決策者應該分析究竟是員工出了問題還是公司本身就存在問題。不能把所有的責任都推到這些跳槽的雇員身上,因為在法律框架內,他們都是相對自由的。
  “一個雇主連他的雇員都留不住,這一事實就已證明雇主本身已出了問題。”雷軍說:“而高級雇員的集體跳槽更證明你的管理出了大問題,決策水平打了很大的折扣。”
  “最為關鍵的是,我們必須了解雇員們需要什么?怎樣合理地滿足他們的要求?以及如何使他們長期留下來并安心地工作著。”
  南大商學院的一位教授在談到上述問題時同時指出:這些問題的出現,歸根結底是企業文化的先進性也即企業的管理文明問題。
  “一個讓員工缺乏成就感、歸宿感、優越感,特別是榮譽感的企業或者雇主,根本談不上管理文明,也就不可能留得住員工!”比亞迪懂事局主席王傳福告訴本報:一個讓員工感覺沒有發展潛力的企業,首先就動搖了這個團隊的核心凝聚力和讓他們安心工作的基本條件。
  “不管他們跳槽前、跳槽時、跳槽后對原來的雇主抱什么樣的心態,這一點并不重要。重要的是雇主必須站在雇員的位置上時時換位思考,徹底改變傳統的思維模式,以應對越來越趨于成熟的人才市場的流轉機制。”
  說明白了,創造讓雇員發展更為寬松和諧的人性化環境,才是留住雇員的最根本的方法。
營造一個互相尊重的環境,這是充分發揮人本主義理論作用的必要條件。也就是說,人的發展,自始至終都是在群體的影響下進行的。群體作為社會心理的主體,具有社會促進效應、凝聚性、模仿和暗示性、人際關系、心理氛圍、合作與競爭、個人在群體中的身份和地位對他的影響等作用。它對人行為的影響是以共識和情感為基礎的,在這個基礎上營造一個平等、團結、尊重的組織氛圍,這對于組織中的每個成員,將具有極大的感召力。工作場所中的快樂,是提供優越服務的關鍵。因此,組織中的工作設計應注意考慮體現職工的價值,盡可能創造一個舒暢的工作環境。
2005年2月,在中央舉辦的省部級主要領導干部提高構建社會主義和諧社會能力專題研討班上,胡錦濤同志明確提出,我們所要建設的社會主義和諧社會,應該是民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會。
民主法治,就是社會主義民主得到充分發揚,依法治國基本方略得到切實落實,各方面積極因素得到廣泛調動;
公平正義,就是社會各方面的利益關系得到妥善協調,人民內部矛盾和其他社會矛盾得到正確處理,社會公平和正義得到切實維護和實現;誠信友愛,就是全社會互幫互助、誠實守信,全體人民平等友愛、融洽相處;
充滿活力,就是能夠使一切有利于社會進步的創造愿望得到尊重,創造活動得到支持,創造才能得到發揮,創造成果得到肯定;
安定有序,就是社會組織機制健全,社會管理完善,社會秩序良好,人民群眾安居樂業,社會保持安定團結;
人與自然和諧相處,就是生產發展,生活富裕,生態良好。
這六條基本特征,內容十分豐富,既為我們描繪了社會主義和諧社會的美好藍圖,又給我們提出了構建社會主義和諧社會的具體要求,共同揭示了社會主義和諧社會的本質內涵。
構建社會主義和諧社會的理論,把中國特色社會主義事業的總體布局,更明確地由社會主義經濟建設、政治建設、文化建設三位一體,發展為社會主義經濟建設、政治建設、文化建設、社會建設四位一體。這一理論拓展了中國特色社會主義的理論體系,使其更加充實、更加完善。
理論的生命力在于與實踐的有效結合。構建社會主義和諧社會的時代主旋律正在神州大地回響,實現中華民族偉大復興、力促社會和諧穩定已經成為億萬華夏兒女的生動實踐。
三、轉變領導者的角色是創建學習型組織的關鍵
與其說領導者是一個職位,倒不如說它是一種角色,一種帶有多面性的綜合角色。也就是說,在不同的場合、不同的環境、不同的任務中,領導者將分別扮演不同的角色。學習型組織成功與否,領導人的角色定位十分重要。在傳統組織中,領導者的角色是策劃者,控制者。領導人的工作是規劃,做出關鍵的決策,并創造控制機制,使上層管理決策轉換成整個組織的和諧行動。但這種“計劃、組織和控制”三位一體的管理模式已經越來越難以適應新的變化了。這種傳統的領導觀,來自一個不言而喻的假定,即下屬人員缺乏個人愿景,認為他自己沒有能力改變所處的環境,只有少數強有力的領導者才有能力補救這些缺陷。
圣吉認為,在學習型組織中,領導人所專注的工作變化了:領導者不再是“船長”、“舵手”、“領航員”、“組織者”等角色了,而是設計師、教師和仆人。
1、領導者是設計者。學習型組織的領導者首先應該是一名設計者。因為當組織的設計不良時,任何人來當領導人,都將徒勞無功。如果一個單位就像一艘航行于大海的遠洋輪船,這艘船的領導者是船長、領航員或者舵手,這是傳統的領導職責。但我們忽略了另一個重要的角色,那就是船本身的原始設計者。如果本身的結構設計不合理,再英明的管理者也將徒勞無功。在學習型組織的時代,領導者的工作基本上是設計學習的過程,使組織中所有人都能有效處理他們所面對的重大課題。設計是一項整合的工作,領導人所要設計的工作包括:組織的政策、策略和系統。設計者必須確認各個組成部分能互相搭配,發揮整體功能,從而讓組織動起來。因此,領導者的設計工作不只是設計組織的結構、政策、策略,更重要的是設計組織發展的基本理念。
現代的組織,它的結構、環境、資源、運作方式都不同于傳統的組織。領導者必須“適應”,甚至“塑造”這些因素,把它們組合成一個系統,以利于組織在激烈的市場競爭中獲得生存與發展。領導者要敢于和善于重新定義組織,重構團隊與網絡,重新制訂新辦法來挑選、培訓員工,制訂新的獎懲制度;要帶領大家一道制訂新政策、戰略與原則;要有遠見,并提供價值觀、目標以及戰略指導,以引導和管理組織。
2、領導者是仆人。領導者還必須扮演仆人這個角色。也是我們長期倡導的人民公仆的內涵。這時的“仆人”指的是一種待人處事的態度,這種態度對“學習型組織”有關鍵作用。仆人心態是一種內心愿意服務他人的意愿。這種仆人的角色主要表現在兩方面:一方面是為被領導的人服務,另一方面是為組織的目標、使命服務。領導者是組織中核心與精神之所在,領導者的仆人心態蘊涵一種舍我其誰的使命感,就是這種使命感,使他們毅然采取行動并帶領大家實現組織的目標。
3、領導者是教師。好的領導者還應該是一名好的教師。讓員工明確地知道哪些行為是公司積極倡導和鼓勵的,幫助員工把握正確的方向,掌握必備的能力和技巧,這都是領導者的重要職責。老師的功能及要務,就如韓愈的《師說》:“師者,傳道,授業,解惑也。”傳道:領導者在企業內必須不間斷將他個人的核心價值觀,組織內的行為準則,透過宣揚讓同仁能認同,進而形成一組共有的核心價值,例如迪士尼所謂讓快樂帶到全世界,每份工作即是舞臺。領導者要有傳道士的精神,激發企業對核心價值的認同。授業:要有孔子的因材施教胸襟,在授業或工作指教導時要具備多元的教學手法,善用各種不同的教學手法如演講,會談,說故事,個案研討,角色扮演等,來提升同仁的專業技能及管理能力。運用活潑化的教學手法來激發參與員工學習的動力,確保教學或教導有效。解惑:領導者除了要為組織找到共同愿景,來指導企業的發展;更要藉由分享與指導讓企業內的每一個人都有清楚的個人工作目標及認知在企業工作的意義。讓他在企業內可以獲得自我的實現。讓每個人在生涯的路上有清楚的方向,即便在困惑的時候,也有抉擇的準則。
在實際工作中,優秀的領導者總是身體力行,為員工做出良好的表率;同時,他們還毫無保留地向下屬和員工傳授思想、方法和技巧。領導者有培養下級的責任,許多公司都將這點作為考核領導者工作業績的一項重要內容。如果培養不出好的下級,就不能被認為是稱職的領導者,也不能獲得進一步的晉升。作為一個團隊的領導者,你千萬不要忘記,你的下屬70%的教育應來自于你的努力。
任何一級的領導都應當為其下級主管人員和員工制訂出詳細的培訓計劃,并保證這一計劃在各組織層次、各部門中獲得貫徹執行;應當鼓勵部屬和員工積極參加培訓,并為他們參加培訓創造各種有利條件,提供物質上、經濟上和時間上的保證;應當為他們從公司內外選取一些有經驗的專家來擔任培訓講師,必要的時候領導者應當親自擔任培訓師。作為中國惠普的總裁,孫振耀每年都要親自為惠普商學院的學員授課。許多公司的員工都告訴我,他們在工作中最大的“幸福”莫過于有一位德才兼備、諄諄教誨的好上司。
另外,領導者還應該是“啦啦隊長”
  好的領導者都是優秀的啦啦隊長,他們不僅為自己的團隊搭建足夠大的平臺,而且親自在臺下擔任啦啦隊長。他們清楚地知道應該在何時鼓掌,何時搖旗吶喊,何時掀起人浪,何時燃放鞭炮,何時拋擲礦泉水瓶。
  歐特克(Autodesk)是全球著名的數字化設計軟件開發商,在全球160個國家和地區都有業務開展。為了突出中國市場業務在其全球布局中的戰略地位,為了讓全公司的中高層領導者和管理者都能意識到這一點,并為中國市場業務的開展提供便利,歐特克董事會主席兼CEO卡羅·巴茨(CarolBartz)女士不僅為中國管理團隊搭建了一個足夠大的場子,而且親自充當他們的啦啦隊長。
  卡羅·巴茨宣布成立了“中國特別事務委員會”,專門負責處理中國公司的大小事情。該委員會由卡羅·巴茨擔任主席,成員還包括公司COO、負責營銷的全球副總裁、亞太區副總裁及中國區總經理,每季度開一次會議,討論中國業務的開展情況。
  在歐特克公司美國總部,每個人都會隨身掛著一個牌子,上面寫著公司的四個目標,其中包括“要在中國取得成功”。歐特克公司還設立了一個“中國日”,在這一天里,總部大樓里面全部是中國的裝飾,大廳中還出人意料地屹立著一個兩層樓高的中國佛,所有人都吃中國餐。然后,從CEO開始一直往下的80人都將聆聽中國公司總經理講述發生在中國的事情。
卡羅·巴茨啦啦隊長這個職務做得相當出色,現在公司上下都十分清楚地知道中國市場業務的重要性,都積極為中國公司的業務開展提供各種幫助和支持。在大中華區總裁高群耀博士的直接領導下,截止至2005年第三季度,歐特克中國市場業務已連續8個季度以遠高于該公司全球增長率的速度強勁增長,并接連打破公司的歷史輝煌紀錄。
韋爾奇的經典名言:管得少就是管得好。
杰克•韋爾奇(美國通用電氣GE的前總裁)有一句經典名言:管得少就是管得好。何以理解? 我想,“管頭管腳”可能就是“管得少”的生動妙解吧。
作為總經理,他認為管理之妙就在于只“管頭管腳”,而不是“從頭管到腳”。
習慣于相信自己,放心不下他人,經常不禮貌地干預別人的工作過程,這可能是管理者的通病。問題是,這個病會形成一個怪圈:上司喜歡從頭管到腳,越管越變得事必躬親,獨斷專行,疑神疑鬼;同時,部下就越來越束手束腳,養成依賴、伶從眾和封閉的習慣,把最為寶貴的主動性和創造性丟得一干二凈。時間長了,企業就會傳開弱智病。
管理大師德魯克說,注重管理行為的結果而不是監控行為,讓管理進入一個自我控制的管理狀態。為了進入這種狀態,管理者應該管好“頭”和“腳”。
①“管頭”最重要的是解決“做什么”和“誰來做”的問題:
做什么   管理者應該清晰地描繪企業的未來,聚焦戰略路線,把“做什么”這個問題想清楚,并透徹地講給部下,給他們指出極其明確的方向。
誰來做   通用電氣公司用6年時間來選一位CEO,可見選人之重要。在“誰來做”的問題上,一定要養成對事不對人的思維習慣,重誠信,重結果。當不良結果已經出現,即使是那些長期在公司忠誠服務的人員,一旦他不再適合原來的崗位,在兼顧到企業“良心”的同時,必須堅決予以調換。
②“管腳”,有三點:
資源到位   美國微軟公司項目開發效率很高,其原因之一就是給項目小組配置充分的工作資源,包括資金、人員、工具等。這是因為,巧婦難為無米之炊。管理企業不是做官,而是做事。身為管理者,必須給部下創造一個寬松、信任并能獲得強有力支持的工作環境。韋爾奇說:“我的工作是為最優秀的職員提供最廣闊的機會,同時最合理地分配資金。這就是全部。傳達思想,分配資源,然后讓開道路。”合適的人到合適的地方去做事,同時獲得合適的空間和資源,這樣,員工的潛能自然就會迸發出來。
教練角色   教練是不能上場的,只能在場下作指導。企業管理者的角色就像教練一樣,應該多一些組織、輔導、制衡,而不是老想著上場??墑竊諶粘5墓芾硎導?,一旦面對緊張階段或者棘手問題,管理者往往會不放心部下的辦事能力,把自己陷入到繁瑣的事務中去,甚至把事情搞得更糟。殊不知,越是有問題,越應該放手讓部下去做他該做的事,越是要讓他按自己的方式去實踐。錯了,讓他去體會;對了,也讓他去感悟。難事和錯事往往最能造就人才。
注重結果   工作結果是衡量成敗的惟一標準。就如同進行越野比賽,只要把起點、終點和比賽路徑定下來,每個人都可以按自己的方式去拼。至于誰快誰慢,為什么快,為什么慢,自然會看得清清楚楚。比如,美國有不少高科技公司采取彈性工作時間:不規定員工上午干什么,下午干什么,對于特定的任務,只是給定一個完成期限,具體的過程就由員工自己來安排,最終以結果來衡量工作業績。公司給予員工足夠的空間,員工則以努力回報公司,形成一種良性循環。由此可見,把實現結果的過程交給部下,又用過程的結果來衡量部下,實在是一種很有效的管理方法。
 
通過以上的學習和理解,我想在創建學習型組織的過程中,要首先對學習型組織這一現代管理模式有一個準確、清晰的理解和認識。在此基礎上:
第一,要轉換領導者的角色。第二,營造民主、寬容、和諧的氛圍。第三,實行人性化的管理,(即嚴格管理前提下的人性化,是制度約束下的人性化)。
 

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